Juni 22, 2018

Digital Heroes: Gunnar Groebler von Vattenfall über Solytic

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Der Original-Artikel erschien am 28.04.2018 auf FOCUS Online.

Klima-Debatte, Atomausstieg, Digitalisierung – Stromversorger werden gleich von mehreren Seiten in die Zange genommen. Manche antworten darauf mit Mega-Fusionen und teuren Übernahmen. Vattenfall-Manager Gunnar Groebler geht einen anderen Weg – und kann erste Erfolge vorweisen.

Jahrelang war das Geschäft eines Stromkonzerns verhältnismäßig einfach: Der Energieversorger betrieb Kraftwerke und Stromnetze in einer bestimmten Region, quasi ohne Konkurrenz, und Millionen Kunden zahlten Monat für Monat brav ihre Abschläge. Den Kunden wurde ein Preis berechnet, der die Kosten deckte und dem Unternehmen zusätzlich eine stabile Gewinnmarge einbrachte. So die Theorie.

Das änderte sich, als der Strommarkt geöffnet wurde. Plötzlich mussten die Oligopolisten ihre Stromnetze abgeben und gab es Strombörsen, an denen kleine Stromvermittler ihre Energie zum Tagespreis einkaufen konnten – und dann die Tarife der etablierten Konzerne unterboten.

Dann kam die CO2-Debatte, die auch den schwedischen Vattenfall-Konzern traf. Der hatte zur Jahrtausendwende die ostdeutschen Braunkohlekraftwerke übernommen; Braunkohle gilt inzwischen als besonders schmutziger Energieträger. Außerdem betrieb Vattenfall bis 2007 die Atomkraftwerke Brunsbüttel und Krümmel. Auch das ist seit dem beschlossenen Atomausstieg in Deutschland ein sterbendes Geschäftsfeld. Aktuell ist nur noch das AKW Brokdorf am Netz, an dem Vattenfall 20 Prozent hält.

„Überall spricht man von Disruption – wir mussten uns erstmal fragen, was das für uns heißt“

In dieser Gemengelage arbeitet Gunnar Groebler, Vorstand bei Vattenfall. Groebler ist zuständig für erneuerbare Energien, die im Konzern vor allem die Windkraft umfassen.

Doch Groebler ist noch mehr: Der 46-jährige ist angetreten, Vattenfall zu verändern – nach innen wie nach außen. Er ist einer von denen, die dafür sorgen sollen, dass der Stromriese umdenkt – und sich neue Geschäftsfelder außerhalb des klassischen Kraftwerksgeschäfts aufbaut.

Die Versorgerbranche durchlaufe eine Transformation, sagt Groebler. „Wir haben uns 2016 von der klassischen Stromerzeugung aus Braunkohle verabschiedet. Die Zukunft liegt in zwei Trends: Die Dekarbonisierung – also das Vermieden von CO2 – und die Dezentralisierung, also Wind-, Wasser- oder Solarkraftwerke an mehreren Stellen im Versorgungsgebiet“, erklärt Groebler.

Die Schlüssel dazu liege in der Digitalisierung. „Überall spricht man von der digitalen Disruption. Wir mussten uns erstmal fragen, was das für uns heißt“, erzählt der Manager. „Welche unserer Produkte sind betroffen? Welche Geschäftsmodelle aus anderen Industrien werden in unsere Branche hineingetragen? Und welche dieser digitalen Entwicklungen sind eine Bedrohung beziehungsweise eine Chance für Vattenfall?“

„In Start-ups existieren ganz andere Entscheidungsprozesse als in etablierten Konzernen“

Diese Bestandsaufnahme erfolgte vor zweieinhalb Jahren – und wenn man Groebler zuhört, fiel sie nicht sehr erfreulich aus. „Aber sie hat uns geholfen, ein Verständnis unserer Wertschöpfungskette in einem stark veränderten Umfeld zu entwickeln, das wir in dieser Tiefe vorher nicht hatten.“ Die Analyse ergab aber auch: Der Stromkonzern hatte praktisch keine Expertise im digitalen Sektor.

„Zur Wahl standen zwei Strategien“, erzählt Groebler: „Machen wir es wie viele andere große Konzerne und kaufen uns diese Expertise? Oder nehmen wir viel Geld in die Hand und versuchen, sie selbst zu entwickeln?“ Doch beide Ansätze seien meist gescheitert, „weil es in Start-ups ganz andere Werttreiber und Entscheidungsprozesse gibt als in etablierten Konzernen“, sagt Groebler.

So entschied sich Vattenfall für einen anderen Weg und entwickelte die Innovationsplattform Greenfield. Dafür habe man „eine Handvoll Leute angestellt“, die nun Kontakte in die Branche knüpfen, erzählt der Vattenfall-Manager. Sie entwickeln nun unter anderem zusammen mit dem Company Builder Factor10 neue, digitale Geschäftsmodelle.

Partner zum Ausprobieren

Über „Greenfield“ stellen junge Unternehmen ihre Ideen für die Energiewirtschaft vor – und das Vattenfall-Management „hört erstmal zu“, wie es Groebler ausdrückt. „Wir mussten lernen, zuzuhören, wie andere unsere Branche aufmischen wollen“, sagt er. So erfahre man viel schneller „welche Geschäftsmodelle sich für die Energieerzeugung eignen könnten.“

Doch warum sollten die Start-ups ihre Ideen vor einem Platzhirsch wie Vattenfall ausbreiten? „Weil wir auch ein interessanter Partner für sie sind“, sagt Groebler. Denn Vattenfall biete (neben der Expertise in der Branche) den Start-ups die „Assets“, die diese brauchen, um ihre Geschäftsmodelle überhaupt ausprobieren zu können: die Kunden und die installierte Basis an verschiedenen Kraftwerken.

Dabei geht es nicht immer nur um die Frage von Preisen und Abrechnungen, sondern um Dienstleistungen rund um die Stromerzeugung. „Wir haben seit Jahrzehnten Industriekletterer beschäftigt, die zum Beispiel an den Rotorblättern unserer Windkraftanlagen entlang klettern, um diese auf Verschleiß zu untersuchen“, erzählt Groebler. Mittlerweile kann man die Anlagen mit Drohnen abfliegen, die gestochen scharfe Bilder liefern. Ist das schon Digitalisierung? Nein, sagt Groebler, aber jetzt gehe es darum, die Vielzahl der Bilder schnell und automatisiert auszuwerten. „Dazu brauchen wir eine Datenbank, die das kann und selber dazu lernt – und sowas existiert bislang in der notwendigen Qualität noch nicht.“

Ein „Board of Entrepreneurship“, besetzt aus internen und externen Fachleuten, bewertet die Greenfield-Ideen, berät die Gründerteams und hilft bei der Weiterentwicklung. Dabei geht es auch darum, was Vattenfall den Gründern mitgeben könnte. „In diesem Prozess sind wir noch nicht so gut drin“, bekennt Groebler. Denn in Sachen Geschwindigkeit und Offenheit unterscheide sich die Unternehmenskultur bei Vattenfall oft noch zu sehr von der Startup-Denke.

„Das kann so keiner sonst am Markt“

Eine Art der Zusammenarbeit, die Groebler für besonders erfolgsversprechend hält, ist die „Co-Creation“. Dabei entdeckt das Board eine Idee, Vattenfall beteiligt sich mit Kapital und stellt eigene Expertise zur Verfügung – im Zweifel auch durch eigene Mitarbeiter. Dann darf das Gründerteam sein Geschäftsmodell außerhalb der üblichen Strukturen und Entscheidungswege aufbauen.

So geschieht das derzeit bei dem Berliner Startup Solytic, einem Dienstleister für Solaranlagen. Die Idee ist aus einem internen Ideenwettbewerb bei Vattenfall hervorgegangen und gemeinsam mit Factor 10 vorangetrieben worden. Das Unternehmen Solytic wurde dann im September 2017 gegründet und hat derzeit zehn Mitarbeiter. Vattenfall ist mit drei Millionen Euro beteiligt.

„Der Bau und Betrieb von Photovoltaik-Anlagen und Batterien sind bei uns eine eigene Geschäftseinheit“, berichtet Groebler. „Doch wie bei vielen anderen endete der Auftrag bisher mit der Fertigstellung der Solaranlage. Ob die versprochenen Stromerträge danach wirklich erzielt werden – und warum vielleicht nicht – wurde nicht nachgehalten.“

Für die Kunden ist das ärgerlich. Deshalb hat Solytic eine Monitoring-Software entwickelt, die die Schwachstellen aufspürt. „Es kann von der Verschmutzung der Paneele abhängen, aber auch von der Betriebstemperatur des Umrichters“, gibt Groebler einen Einblick. Jetzt will Vattenfall die Erkenntnisse von Solytic auch Dritten zugänglich machen und deren Solaranlagen optimieren. „Das Diagnosetool gibt Hinweise darauf, wo Handlungsbedarf besteht – das kann so keiner sonst am Markt“, verspricht Groebler.

So gut die Idee ist, so wahrscheinlich würde ein normales Startup an einer simplen Hürde scheitern: Die Kunden müssen dafür ihre Anlagendaten zur Verfügung stellen – und werden sich kaum einem völlig unbekannten Newcomer offenbaren. Hier kommt Vattenfall ins Spiel. Der Konzern kann den Kontakt zu potenziellen Kunden herstellen.

„Sie müssen zu 100 Prozent an die Gründeridee glauben“

Bleibt die Frage: Was hat Vattenfall davon?

„Wir haben die Idee entwickelt und uns an Solytic beteiligt, um sie weiter mit voranzutreiben“, sagt Groebler. Bei allen Co-Creations aus dem Greenfield-Prozess habe Vattenfall die Option, das junge Unternehmen später vollständig zu übernehmen. Außerdem könne Solytic ein Vorbild auch für eigene Mitarbeiter sein: „Solytic ist eine Startup-Idee, für die auch ein Kollege bei Vattenfall gekündigt hat, um dort als Gründer hineinzugehen“, erzählt Groebler. Das sei auch Bedingung: „Gründer sein und im Hintergrund noch einen Vattenfall-Vertrag haben, geht nicht. Sie müssen zu 100 Prozent an die Gründeridee glauben.“ Ganz allein lässt Vattenfall die Gründer dennoch nicht: „Wir behalten uns vor, dass wir das Geschäft zu einem späteren Zeitpunkt reintegrieren.“ Das sei auch nötig, um die nötige Transformation in den Konzern hineinzutragen und dort voranzutreiben.

Doch Vattenfall hat 20.000 Mitarbeiter, davon 7000 allein in Deutschland, Wie kriegen die das mit? „Good News travel fast – gute Nachrichten verbreiten sich schnell“, sagt Groebler. Nach den ersten Erfolgen gebe es bereits Rückmeldungen aus den Konzernsparten Wärme und Vertrieb, die ebenfalls Interesse an Greenfield zeigen, um solche Geschäftsmodelle auch in ihren Bereichen aufzuziehen.

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Niko Nather

Head of Marketing

Mehr als 10 Jahre Marketing-Erfahrung in diversen Start-Ups. Studium an der WU Wien.

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